Traut euch und ändert etwas- die Führungskultur von morgen

Dass sich etwas wandeln muss ist schon lange klar, dass sich etwas wandeln kann ist bewusst- auch bei der Führungsebene. „Forum Gute Führung“, eine Studie, die vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales im Rahmen von INQA ausgewertet wurde, bestätigt, dass sich dies 77% der Führungskräfte wünschen. Die gute Nachricht: es liegt in den Händen der Führungskräfte dies zu ändern. Die schlechte: es liegt in den Händen der Führungskräfte. Der Wunsch und die tatsächliche Umsetzung neuer Führungsmethoden liegen jedoch immer noch so weit auseinander, wie die Hierarchieebenen in den meisten Firmen.

„77% der Führungskräfte wünschen sich eine Veränderung“: Jetzt twittern

Zwar findet in der Arbeitswelt bereits im Umbruch statt, Führungskräfte lassen sich jedoch immer noch in 5 idealtypische Gruppen kategorisieren:

- Typ1:
  Noch immer setzen 13,5 % auf eine traditionelle und abgesicherte Führungskultur. Dabei steht eine authentische und kompetente Führung im Vordergrund, natürliche Autorität wird groß geschrieben. Die Mitarbeiter sehen den Vorgesetzten als Vorbild an und zeichnen sich durch Loyalität und Zufriedenheit aus. Das zentrale Ziel der Führungskraft ist eine langfristige Absicherung der Arbeitsplätze der Mitarbeiter, ebenso, wie die Sicherung bestehender Organisationsverhältnisse und das Tragen der Verantwortung.

- Typ2:
  Knapp 30% setzen auf eine profitorientierte und renditemaximierende Führungskultur. Priorisiertes Ziel ist es die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens durch maximalen Profit zu fördern. Dabei wird stark auf Strategien, Zielmanagement und kennzahlengestütztes Controlling gesetzt.

- Typ3:
  18% appellieren mit einer solidarisch werteorientierten Führungskultur über persönliche Wertschätzung an die Motivation ihrer Mitarbeiter. Sie erklären die Sinnhaftigkeit der Aufgabe und motivieren dazu, Werte zu leben. Bei einer werteorientierten Führungskultur ist die Teilhabe von Mitarbeitern an Entscheidungen nicht nur gewünscht, sondern wird auch gefördert.

- Typ4:
  Für gute und moderne Rahmenbedingungen sorgt bereits knapp ein Viertel. Die Führungskultur der Netzwerkdynamik steht dafür ein, dass sich Mitarbeiter vernetzen können und fördert damit Eigeninitiative. Kooperation statt Klassendenken- hier steht das Miteinander zwischen allen Akteuren im Unternehmen im Vordergrund. Ein flexibles und dynamisches Netzwerk verhält sich hierbei ausgleichend zur steigenden Komplexität der Märkte.

„knapp ein Viertel setzt bereits auf die Unterstützung eines Netzwerkes“: Jetzt twittern

Typ5:
In 15% der Fälle wird dank kooperativer Führungskultur durch Coaching auf Teamwork gesetzt: Informationen werden transparent zur Verfügung gestellt und deren Qualität durch Reflexion im Team gefördert. Die Führungskraft unterstützt nicht nur, sondern begleitet auch die dezentral organisierte Zusammenarbeit.

Ziel der Studie ist es, Führungsverantwortliche in Deutschland dabei zu unterstützen, Führungskonzepte umzudenken. Das soll Unternehmen frühzeitig helfen, sich an die komplexen Anforderungen der modernen Arbeitswelt anzupassen und diese somit zukunftsfähig machen.

Auffällig ist, dass vernetztes Arbeiten sowohl zu den Wünschen der Arbeitnehmern zählt, sowie von den zukunftsorientierten Führungskräften als wichtig angesehen wird. Obwohl sich die Führungskräfte einig sind, dass sie die Zukunft in den Führungstypen 3, 4 und 5 sehen, ordneten sie sich selbst immer noch den Typen 1 und 2 zu. In vieler Weise haben beide Seiten schon verstanden, welchen Mehrwert sie aus einem Umdenken generieren könnten. Gerade in der heutigen Zeit, in der sich Arbeitsstrukturen schnell verändern und flexibel an äußere Gegebenheiten angepasst werden müssen ist eine gute Vernetzung wichtiger denn je. Enterprise Social Networks schafft schon heute, den Fokus stärker auf Kooperation, Teamwork, und Vernetzung zu legen. Ziel soll es sein, die neuen Möglichkeiten in der Praxis umzusetzen.

„Arbeitnehmer und Arbeitgeber erkennen bereits den Mehrwert von vernetztem Arbeiten“: Jetzt twittern

1. Flexibilität und Diversität sehen die meisten bereits auf einem guten Weg: Durch Arbeiten in wechselnden Teamkonstellationen, bewegliche Führungsstrukturen und individuelle Arbeitseinteilung wird die Unterschiedlichkeit jedes einzelnen Mitarbeiters gefördert.

1. In sich selbst organisierenden Netzwerken steckt das favorisierte Zukunftsmodell, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt meistern zu können. Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass sich die Organisation durch Netzwerkstrukturen hierfür am Besten eignet. Durch kollektives Arbeiten soll eine höhere Innovationskraft entstehen, mehr Kreativität gefördert und Prozesse beschleunigt werden.

1. Hierarchisch gesteuertes Management wird mehrheitlich abgelehnt: Steuerung und Regelung sollen laut den meisten Führungskräften angesichts der steigenden Komplexität und Dynamik nicht mehr angemessen sein.

Persönliches Coaching sowie Einfühlungsvermögen und der Fähigkeit Einsicht zu zeigen werden immer wichtiger: Mit dem Übergang zu Netzwerkorganisation schwinden die Abstände zwischen den Hierarchieebenen. Beide Seite müssen lernen ohne diesen „Schonraum“ offen miteinander umzugehen. Mehr Reflexion und Entwicklungsbegleitung sollte für beide Seiten gewährleistet werden.

Die Zukunft liegt klar bei netzwerkgestützten Unternehmen, wie es Führungstyp 4 bereits umsetzt.
“Die IntraNET-Studie 2014”, welche von der add-all AG durchgeführt wurde, berichtet zudem, dass besonders detaillierte Mitarbeiterprofile mit Angaben zu Kompetenzen, sowie getrennte Team- und Arbeitsräume an Intranets geschätzt werden. Groß ist jedoch noch immer die Angst vor einem Kontrollverlust über alle Daten, da die Daten nicht mehr über externen Speicher gesichert sind, sondern über das Intranet gespeichert werden.
Wie Ihnen die Umsetzung eines firmeninternen Netzwerks gelingt, können Sie hier nachlesen.

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knapp ein Viertel setzt bereits auf die Unterstützung eines Netzwerkes
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Foto von Flickr-User FTTUB